Оглавление:
5.3. ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА КОНТРАКТОВ
Менеджмент договора на осуществление проекта схватывает все значимые для контра кта данные и отображает их в доступной для всех участвующих форме-’». Менеджмент кон-фак гов качественно подготавливает все договоры, имеющие отношение к проекту, и контролирует их выполнение, что позволяет систематизировать и отображать все требования клиента, окружающей среды и собственного предприятия.
введение основных понятий в электронную обработку информации; >
отслеживание деятельности в соответствии с заключенным договором; >
Большие предприятия, занимающиеся проектами, имеют в своем составе специальные подчиненные отделы по контролю и регулированию исполнения контракта (contract management). Это помогает отражать любые требования об оказании дополнительных услуг. Итак, существование менеджмента контрактов ввиду возможности дополнительных требований, которые вполне могут составить до 20% от общей стоимости проекта, вполне оправдано222 . Это означает, что менеджмент претензий (claim management) может привести к значительному улучшению общих результатов или, по крайней мере, отразить значительные ухудшения результатов.
Менеджмент претензий (claim management) включает в себя качественное обосье;а — и в претензий, а также и количественное обоснование дополнительных требований в менеджменте проектов (см. рис. 63)2В.
Менеджмент претензий (claim management) придерживается следующей системы в работе225 : >
список событий значимых для контракта; >
юридическая точка зрения на отдельные вопросы >
создание основ оценки (сроки, затраты, доходы); >
обработка отдельных случаев и документация.
Здесь возникает вопрос, каким образом следует оценивать недостаток или избыток проделанных работ, а также измененные и дополнительные работы. Далее следует оценить те расходы, которые возникают в случае наличия помех для выполнения работ со стороны других, рассматривая при этом упомянутые расходы как- дополнительные226 . Количественный учет убытков в имущественной сфере (дополнительные затраты) не лишен проблематичности, в особенности в области исков на возмещение убытков. Более того, ввиду сложности выяснения косвенных расходов, в отличие от относительно легкого учета непосредственных расходов, возможно проявление противоположных точек зрения. К этим косвенным затратам можно отнести в первую очередь следующие227 : >
накладные издержки (расходы); >
общие коммерческие расходы; >
продление сроков, на протяжении которых оборудование должно находиться в распоряжении персонала; >
дополнительные затраты на продление готовности персонала к работе; >
изменение средней оплаты труда за счет повышения зарплаты;
изменение курса обмена по причине задержки при оплате; >
дополнительные банковские налоги (пошлины) по причине продления использования услуг банков.
При заключении международных проектных договоров наряду с основным договором о выполнении работ в рамках проекта существует также ряд дополнительных правовых вопросов, которых следует коснуться при составлении соответствующего договора между заказчиком и исполнителем228 : >
о предоставлении кредита; >
о кредитах по экспортным операциям; >
о страховании имущества и персонала; >
о создании обществ и участии в них; >
по вопросам транспорта; >
об оказании консультаций и осуществлении технического обслуживания.
Наряду с общими элементами договора об осуществлении проекта на международном уровне следует учитывать также ограничения на импорт и экспорт, таможенные и валютные предписания, гарантийные выплаты, валютный риск, трансфертный риск, изменение расходов и другие директивы, не входящие в объем проектного договора. Сюда следует включить, например, указания на стандарты DIN.
Также приходится учитывать форс-мажорные обстоятельства в международной проектной деятельности, такие как разрешения и условия по компенсационным сделкам для осуществления дальнейшей деятельности.
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний 5.1 Опишите принципы договора на осуществление проекта. 5.2 Назовите составные элементы проектного договора. 5.3 Почему для составления проектных договоров могут оказаться полезными образцы распределения? 5.4 Для чего служит список распределения (обозначения) работ? 5.5 Расскажите о типовых методах назначения цен. 5.6 Назовите четыре этапа процесса переговоров при заключении контракта. 5.7 Назовите формы сотрудничества в рамках менеджмента проектов. 5.8 В чем отличия внешнего и внутреннего консорциума в менеджменте проектов? 5.9 Расскажите о совместном предприятии. 5.10 В чем следует искать мотивы передачи некоторой части работ субподрядчикам? 5.11 Назовите этапы работы в ориентированном на электронную обработку информации менеджменте контрактов. 5.12 Что следует понимать под понятием «менеджмент претензий» (claim management) и каковы работы, выполняемые в этой области? 5.13 Назови шые затраты при исследовании исков на возмещение ущерба. 5.14 Каковы дополнительные элементы действующего на международном уровне договора об осуществлении проекта наряду с общепринятыми?
Программа «Контракт-менеджмент»
Согласования: быстро, просто, удобно
Мощный механизм настройки маршрутов согласования в зависимости от любых условий. Ролевая адресация и учет заместителей.
Удобные механизмы оповещений, уведомлений и эскалации. Единый рабочий стол для согласования любых документов линейки «Финансист».
Идеальный порядок в договорах
Организация, ответственный за договор, дата, номер, контрагент, ЦФО, статья затрат, сроки действия, периодичность (для длительных договоров), условия пролонгации. Вы будете обладать полной и актуальной информацией обо всех договорах, заключенных Вашей компанией.
Строгое исполнение договоров
Тотальный контроль хода исполнения договоров начинается с организации процедуры его подписания, продолжается учетом всех изменений и допсоглашений, и заканчивается процедурами закрытия или расторжения договора.
Максимальная автоматизация
При применении модуля «Контракт-менеджмент» вместе с другими модулями «Финансиста» (Бюджетирование, Управление денежными средствами) Вы получаете максимальную степень автоматизации финансового управления.
Согласование любых документов и файлов
В модуле предусмотрено согласование любых файлов и контрагентов.
Это позволяет использовать модуль как наиболее полезную часть полноценной СЭД (системы электронного документа оборота).
В компании есть финансовый директор (финансовая служба)
Нужна отдельная система
ИТ-система для финансового учета и управления должна быть установлена отдельно от используемой учетной системы хотя бы по одной из указанных причин:
- Используется более чем 1 учетная база данных (холдинговые структуры и др.)
- Требуется сохранить простоту и скорость обновления учетных систем
- Конфиденциальность данных (например, когда данные управленческого учета существенно отличаются от налогового)
- Используются разные версии платформ 1С (например, учетная система на 8.1, 8.2, а на сегодня и на 8.3)
- Необходима высокая производительность финансовой системы, возможность работы в веб-интерфейсе
Описание программного модуля «Контракт-менеджмент» на платформе 1С
Современные условия конкуренции требуют от большинства компаний применения информационных технологий в целях улучшения управляемости бизнес-процессами. Создание автоматизированной системы учета и управления договорами позволяет систематизировать единую базу договоров компании, оперативно отслеживать сроки исполнения договоров, закрытия и пролонгации договоров.
Модуль «Контракт-менеджмент» системы «WА: Финансист» предназначен для организации распределенной работы пользователей с договорами, формирования графика платежей по договорам, автоматизации согласования условий договоров и оперативной работы с ними (поиск, анализ, редактирование, регистрация и т.д.). Использование механизма упрощает процесс подготовки и работы с заключенными договорами, делает его управляемым и контролируемым.
Основной функционал модуля:
- Согласование контрагентов, просмотр «досье контрагента» по данным баз ИФНС;
- Согласование любых юридических документов (договоров, протоколов разногласий, приказов и т.д.) в системе и по электронной почте;
- Гибкие маршруты согласования;
- Ведение электронной базы договоров и скан-копий;
- Ведение карточки договора;
- Расширенный реестр договоров;
- Бюджетный контроль на уровне согласования договора;
- Соблюдение сроков выполнения договоров и автоматическое формирование документов для оплаты;
- Отслеживание сроков завершения договорных обязательств;
- Формирование и автоматическое отслеживание графиков платежей/поступлений по договорам;
- Формирование аналитической отчетности по договорам;
- Интеграция с другими учетными системами
- Разграничение прав и доступа пользователей
Автоматизация договорной работы с помощью модуля «WА: Финансист. Контракт-менеджмент», позволяет сформировать единую базу договоров компании, в оперативном режиме отслеживать сроки исполнения договоров, закрытия, контролировать дебиторскую и кредиторскую задолженность, избежать штрафных санкций и контролировать финансовые ресурсы компании.
Возможности модуля после внедрения
Кроме договоров, в модуле предусмотрено согласование любых файлов (например, согласование с юристами и / или кадровой службой локальных нормативных актов, проектов приказов и пр.) и контрагентов (например, их утверждение тендерным комитетом и / или проверка службой безопасности). Это позволяет использовать модуль как наиболее полезную часть полноценной СЭД (системы электронного документооборота).
Организация, ответственный за договор, дата, номер, контрагент, ЦФО, статья затрат, сроки действия, периодичность, условия пролонгации, этапы договора и пр. реквизиты. Обладайте полной и актуальной информацией обо всех договорах, заключенных Вашей компанией.
С точки зрения видов договорных документов в модуле согласовываются договоры и дополнительные соглашения (об изменениях или дополнениях к договору). С точки зрения процедур работы с данными документами в модуле ведутся: согласования проектов договоров и допсоглашений, контроль хода подписания документов, согласование фактов завершения или расторжения документов. Весь жизненный цикл договоров полностью под Вашим управлением!
Мощнейший механизм маршрутизации позволяет определять маршрут в зависимости от набора условий (организация, ЦФО, контрагент, тип договора, вид договора, сумма, периодичность, статья затрат и пр.), использовать вложенные маршруты, указывать в качестве участников процедур как конкретных пользователей модуля, так и обобщать их в роли (ролевая адресация). Также в модуле настраиваются параметры уведомлений и эскалации, действия при просрочке и по умолчанию, и ведется учет заместителей. Все это дает практически неограниченные возможности для пользовательской настройки маршрутов и адресации.
Единое рабочее место для согласования любых документов линейки «Финансист» (удобно при использовании одновременно нескольких модулей). Встроенная переписка (запрос-ответ, чат) по каждому объекту согласования. Уведомления о ходе согласований. Имеются печатная форма листа согласования, и ведется контроль исполнительской дисциплины по согласованиям. Все для Вашего удобства.
Процедура подписания договора выделена в отдельный процесс, чтобы гарантировать наличие подписанного экземпляра договора, не «потерять» договор в ходе процедуры подписания, обеспечить дисциплину.
Любые изменения в договоры вносятся только в текущем периоде, с сохранением прежних значений (истории). Причем данные изменения требуется согласовывать в том же порядке, что и сам договор. Аналогичные согласования проводятся и по дополнительным соглашениям к договорам.
При работе совместно с модулем «Бюджетирование», в модуле «Контракт-менеджмент» появляется возможность полностью описать условия / графики исполнения (начисления) договоров. И тогда модуль позволит Вам построить отчет о фактическом исполнении договоров.
При работе совместно с модулем «Управление денежными средствами», в модуле «Контракт-менеджмент» появляется возможность полностью описать любые, даже самые сложные условия / графики платежей по договору. Платеж может быть привязан к определенному событию по договору (подписание или закрытие договора), к вводу документа взаиморасчетов (начисление / исполнение договора), к четкому календарному плану (даты) или происходить при накоплении определенной суммы задолженности. При этом можно указывать даты платежа с задержкой от даты наступившего события (в рабочих или календарных днях, с учетом выходных и праздничных дней). Кроме того, можно применять различные способы расчета суммы платежа (точная сумма или % от суммы договора, документа, задолженности и т.д.).
При применении модуля «Контракт-менеджмент» совместно с другими модулями «Финансиста» («Бюджетирование» и «Управление денежными средствами») Вы получаете максимальную степень автоматизации финансового управления, как-то: автоформирование заявок на денежные средства по договорам, автозаполнение бюджетов доходов и расходов, автоматическое отражение поступивших или произведенных оплат и пр.
В модуле спроектирован простой и при этом мощный механизм интеграции с учетными системами 1С, с помощью которого Вы будете автоматически получать данные о суммах начислений (акты, накладные и пр.) и любых других событиях по договорам.
Реестр договоров, сроки действия договоров, состояние взаиморасчетов по договорам, контроль исполнительской дисциплины по согласованиям и т.п. – множество отчетных форм уже заложено в модуль, а также есть конструктор отчетов, с помощью которого в пользовательском режиме можно настроить любой дополнительный отчет.
10 фактов, которые нужно знать о фасилити менеджменте
1. Фасилити менеджмент – не углубляясь в точный перевод слова (Facilities) так существует многообразие толкований от финансовых, технических и строительных терминов, в общепринятом понимании FacilitiesManagement этот термин описывает систематическое и координируемое управление физическими объектами, инфраструктурой объектов и оборудованием для их долгосрочной жизнедеятельности, минимизации рисков и расходов в течение всего жизненного цикла.
2. Первопроходцами в создании основ управлению недвижимости является страны Европы и США, в 70-х – 80-х годах, когда стоимость недвижимости начала резко расти, а корпорации увеличивали свои активы, сформировалось четкое понимание что управление коммерческой недвижимостью необходимо заниматься не внутренними бизнес подразделениями, а профессиональными управляющими компаниями.
3. В начале «нулевых» с масштабным приходом в Россию западного капитала на рынок недвижимости параллельно внедрялись и решения связанные с управлением коммерческой недвижимостью, и впоследствии корректировались с учетом российских реалий.
4. Качественная система управления недвижимостью должна основываться на методах планирования. Начало каждого следующего этапа работы невозможно без завершения предыдущего. Задача планирования состоит именно в том, чтобы увязать все необходимые работы в единую логическую последовательность.
5. Программа управления объектом недвижимости — бизнес-план деятельности управляющей компании по управлению объектом недвижимости, в котором приводится обоснование наиболее эффективного варианта использования объекта, а также система планов и мероприятий по его реализации.
6. В основе аспекта управления недвижимостью подразумевается объекты недвижимости «недвижимое имущество» которое имеет тройственную сущность: как физический объект, как объект экономических отношений и как объект правовых отношений. Поэтому в течение всего срока жизни здания параллельно выполняются три цикла: правовой, физический и экономический.
7. Заключая договор с организацией оказывающей услуги фасилити менеджмент, оптимальным решением является передача полного спектра услуг одной организации, так же имеет место и частичная передача услуг, если основная деятельность организации частично или полностью пересекается с одним из видов услуг. Пример: завод по производству и ремонту электрооборудования в первую очередь будут приобретать услуги по уборке а во вторую очередь обслуживание систем электроснабжения.
8. На сегодняшний день все больше организаций разной сферы деятельности, включая государственный сектор, передают в управление свои активы недвижимости управляющим компаниям. Говорить о четких объемах рынка сложно, но можно с уверенностью сказать, что все больше собственников понимают необходимость передачи управления своей собственностью профессиональным управляющим компаниям.
9. Многие компании передают управление объектами на аутсоринг по нескольким причинам. Это снижение затрат прямых и косвенных (не считаются зарплаты, нет проблем с трудовыми ресурсами), передача ответственности и контроль за деятельностью профессиональной УК.
10. Для обеспечения качественного управления недвижимостью, необходимо быстро и оперативно реагировать на изменение параметров окружающей среды совершенствоваться в установлении критериев оценки качества услуг, для предоставления потребителю возможности его контроля.
Материал подготовил технический директора ГК «Ронова» Андрей Тарасов.
Передача полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации
При формировании группы компаний неизбежно возникает вопрос об организации управления в получившемся образовании. Если вопросу организации управления не уделять достаточно внимания, то через некоторое время группа компаний превращается в группу лиц, беспорядочно, хаотично аффилированных друг с другом: например, директора одной компании оказываются учредителями в другой, а та, в свою очередь, держит стратегические активы, и весь этот ком взаимных связей необходимо учитывать как при документальном оформлении корпоративных процедур, так и при организации налоговой отчетности. В случае же корпоративного конфликта и необходимости разделения бизнеса запутанность внутренних связей также не способствует спокойному и грамотному разрешению спора.
Исходя из предложенного понимания проблемы, специалисты разработали ряд мероприятий, позволяющих при правильном применении структурировать бизнес, разделить риски между отраслевыми компаниями, входящими в группу компаний, изолировать стратегические активы от общехозяйственных рисков, организовать управление компанией и структурировать бизнес-процессы.
Одним из таких мероприятий является передача функций единоличного исполнительного органа юридического лица (далее условно – «Генерального директора») другой организации или индивидуальному предпринимателю («Управляющему»). Суть мероприятия заключается в том, что вместо назначения того или иного физического лица на должность Генерального директора компания заключает гражданско-правовой договор с другим юридическим лицом («управляющая организация») или индивидуальными предпринимателем («управляющий»); для краткости далее назовем их «Корпоративным управляющим». В рамках упомянутого договора Корпоративный управляющий получает полномочия, которые обычно передают Генеральному директору, и принимает на себя соответствующие обязанности, связанные с корпоративным управлением.
Сама по себе предложенная конструкция не является чем-то принципиально новым, скорее – она применяется незаслуженно редко в силу ее некоторой необычности. Кроме того, нередки случаи ошибочного понимания термина «Корпоративное управление», смешивание его с другими терминами гражданского права.
Поэтому необходимо сразу разграничить обсуждаемый институт «Корпоративного управляющего» от других институтов гражданского права, участники которых имеют сходное наименование (в частности, «внешний, арбитражный управляющий» в процедуре банкротства и «доверительный управляющий» в договорах доверительного управления имуществом).
Корпоративный управляющий не имеет ничего общего ни с внешним, арбитражным управляющим, ни с доверительным управляющим. Внешнее сходство наименований – единственное, что их объединяет. Задачи корпоративного управляющего – осуществление именно корпоративного управления юридическим лицом, выполнение корпоративных функций Генерального директора. При этом возможно (а иногда – крайне желательно) изъять у Корпоративного управляющего функцию хозяйственного управления, ограничив его полномочия исключительно корпоративным управлением. Все перечисленные особенности могут и должны быть отражены в соответствующем договоре.
Считаю необходимым уделить особое внимание такому разграничению, поскольку на практике при обсуждении вопроса о корпоративном управлении очень часто встречается смешение понятий и, как следствие, полная неразбериха при дальнейшем обсуждении, вплоть до полного непонимания предмета обсуждения.
Правовая основа.
Возможность передачи полномочий единоличного исполнительного органа (Генерального директора) коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю прямо предусмотрена в статье 42 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и в статье 69 Федерального закона «Об акционерных обществах».
Практическое применение
На практике механизм «корпоративного управляющего» широкого применения пока не нашел, хотя очевидно, что он удобен для применения в холдинговых структурах, в группах связанных компаний, когда аффилированность не рассматривается как решающий недостаток.
Что же дает такая «передача власти»?
Причин для более внимательного рассмотрения института «корпоративного управляющего» – несколько. Рассмотрим некоторые из них – не в порядке важности.
Структурирование группы компаний в холдинг. В холдинговой структуре вполне логичным выглядит централизация исполнительной власти. В идеальной схеме головная компания холдинга не занимается ни производством, ни торговлей, ни иной хозяйственной деятельностью, ее задача – организация управления, предоставление «отраслевым» компаниям холдинга управленческих услуг (например, бухгалтерские, юридические, финансовые, аналитические, маркетинговые услуги, IT-поддержка). А значит, головная компания, обеспечивая компании холдинга перечисленными услугами, предлагает холдингу единый стандарт управления, документооборота группы компаний, в известной степени стандартизированные документы, договоры, методы анализа и минимизации рисков. При этом достигается минимизация расходов на содержание аппарата перечисленных подразделений, выполняющих, по большому счету, функцию поддержки основных (продающих или производственных) компаний холдинга. Передача полномочий единоличного исполнительного органа корпоративному управляющему упрощает задачи координации действий компаний холдинга, управления финансовыми потоками, управления рисками, налогового планирования.
Кроме того, привлечение Корпоративного управляющего решает еще одну немаловажную задачу.
При назначении на должность Генерального директора наемного менеджера нередко возникает вопрос, можно ли как-либо ограничить свободу действий нового директора, хотя бы на время испытательного срока. По действующему корпоративному праву полномочия Генерального директора не только практически безграничны, но и ограничение их договором или иным соглашением – мера не бесспорная.
Привлечение Корпоративного управляющего позволяет оговорить как полномочия Корпоративного управляющего, так и порядок принятия им тех или иных решений. Так, в прилагаемом проекте договора на корпоративное управление предусмотрен такой механизм, как получение Корпоративным управляющим директив Общего собрания. Таким образом, контроль за действиями Корпоративного управляющего со стороны учредителей, участников Общества, может быть сконструирован так, как это отвечает действительным договоренностям сторон. Меньше неявных договоренностей – меньше поводов для конфликта.
Вместе с приобретаемыми очевидными выгодами передача полномочий единоличного исполнительного органа корпоративному управляющему может вызвать некоторые затруднения в повседневной деятельности, если при формировании рассматриваемой структуры управления будут нарушены или недостаточно тщательно соблюдены необходимые корпоративные процедуры. Рассмотрим их подробней.
Принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (статья 42), устанавливает:
«1. Общество вправе передать по договору осуществление полномочий своего единоличного исполнительного органа управляющему.
2. Общество, передавшее полномочия единоличного исполнительного органа управляющему, осуществляет гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через управляющего, действующего в соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и уставом общества.
3. Договор с управляющим подписывается от имени общества лицом, председательствовавшим на общем собрании участников общества, утвердившем условия договора с управляющим, или участником общества, уполномоченным решением общего собрания участников общества, либо, если решение этих вопросов отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества, председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества или лицом, уполномоченным решением совета директоров (наблюдательного совета) общества».
Аналогичные по содержанию нормы содержатся в статье 69 Федерального закона «Об акционерных обществах»:
«По решению общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему принимается общим собранием акционеров только по предложению совета директоров (наблюдательного совета) общества.»
Такие же нормы содержатся в тексте статей 91, 103 Гражданского кодекса Российской Федерации.
Первое условие: для такой передачи: ее возможность должна быть предусмотрена Уставом общества.
Второе условие: решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющему должно быть принято высшим органом управления; в случае с ООО – это Общее собрание участников; для акционерного общества – Общее собрание акционеров, причем во втором случае – только по предложению Совета директоров (наблюдательного совета) общества.
Оформление передачи полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации.
Упомянутые выше акты прямо указывают на то, что для передачи полномочий единоличного исполнительного органа управляющему необходимо заключить соответствующий договор.
Договор с корпоративным управляющим подписывается от имени общества лицом, председательствовавшим на общем собрании участников общества, утвердившем условия договора с корпоративным управляющим, или участником общества, уполномоченным решением общего собрания участников общества.
Гражданский кодекс не содержит характеристики такого договора, как договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа юридического лица. Однако это не является основанием для отказа от создания такого договора самостоятельно, основываясь на целях, задачах и методах, присущих управляющему и единоличному исполнительному органу.
Несмотря на некоторую дискуссионность, мы имеем все основания утверждать, что такой договор является смешанным, композитным договором, имеющим в себе элементы договора на оказание услуг и агентского договора. Практика корпоративного строительства подтверждает право такой точки зрения на существование, и созданные специалистами «Студии Права» по такой модели договоры на передачу функций единоличного исполнительного органа управляющему прошли проверку в реальных жизненных ситуациях. Вывод – предложенный подход вполне работоспособен и применим в реальной жизни.
Особенности практического применения института корпоративного управляющего.
Рассмотрим практические вопросы деятельности компании, полномочия единоличного исполнительного органа (Генерального директора) которой переданы управляющему.
Если, в соответствии с действующим законодательством, функции единоличного исполнительного органа (Генерального директора) переданы управляющему – индивидуальному предпринимателю, вопрос о том, кто именно подписывает документы от имени управляемого общества, не возникает: документы подписывает индивидуальный предприниматель, которому переданы функции единоличного исполнительного органа. Совершенно иная ситуация – в случае, если управление передано управляющей организации (корпоративному управляющему).
Как следует из положений статьи 69 Федерального закона РФ № 208-ФЗ от 26.12.1995 «Об акционерных обществах», руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) или единоличным исполнительным органом общества; единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор) без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.
Аналогичная по содержанию норма содержится в статье 40 Федерального закона № 14-ФЗ от 08.02.1998 «Об обществах с ограниченной ответственностью», в соответствии с которой единоличный исполнительный орган общества без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки.
Таким образом, управляющая организация является лицом, представляющим интересы управляемого общества без доверенности. Но вправе ли руководитель управляющей организации подписывать документы от имени управляемого юридического лица? Представляется, что ответ на этот вопрос – положительный, поскольку руководитель управляющей организации, в соответствии с процитированными выше нормами корпоративного законодательства, является ее же представителем.
В то же время возможны варианты, когда непосредственное осуществление функций единоличного исполнительного органа общества поручено не руководителю управляющей организации, а одному из ее сотрудников, являющихся специалистом в корпоративном управлении. Во избежание разночтений по этому вопросу рекомендуем уже в договоре о передаче полномочий единоличного исполнительного органа (Генерального директора) корпоративному управляющему указать конкретное лицо, которое будет подписывать документы от имени управляемого общества. При этом физическому лицу, осуществляющему деятельность по корпоративному управлению, необходимо будет выдать доверенность от имени управляющей организации.
В отдельных случаях для подтверждения полномочий управляющего может потребоваться полный пакет документов, включающий:
- устав управляемого общества,
- протокол Общего собрания акционеров управляемого акционерного общества (или Общего собрания участников – в случае Общества с ограниченной ответственностью), на котором принято решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющему;
- договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа;
- устав управляющей организации;
- приказ о назначении генерального директора управляющей организации;
- доверенность от имени управляющей организации на физическое лицо, непосредственно осуществляющее функции корпоративного управляющего.
Таким образом, использование института корпоративного управляющего позволяет сосредоточить управление в рамках одного юридического лица – головной компании холдинга; позволяет уменьшить затраты на административное управление; создать внятную и управляемую структуру группы компаний с понятной и логичной иерархией.
Как профинансировать управляющую компанию группы
Цели: оплатить расходы управляющей компании холдинга с минимальными налоговыми потерями.
Как действовать: взвесить все плюсы и минусы заключения возмездных договоров или выплаты дивидендов, оценить налоговую нагрузку на обе стороны, выбрать вариант, максимально соответствующий сути отношений между головным офисом и компаниями группы.
Сразу к делу. Холдинг состоит из двух компаний — управляющей компании (УК) и дочернего предприятия. «Дочка» заканчивает год с прибылью 100 млн рублей, а расходы УК на управление ею составляют 25 млн рублей. Если отношения внутри группы не оформлены, непонятно, откуда управляющая компания возьмет эти 25 млн рублей. И даже если она найдет деньги, то не сможет учесть их при расчете налогооблагаемой базы. Такие расходы налоговая инспекция не признает экономически обоснованными, ведь они понесены в пользу другой компании и не направлены на получение доходов (ст. 252 НК РФ). В то же время «дочке» придется заплатить налог на прибыль со всего своего дохода в 100 млн рублей, не учитывая расходы на управление. Также проверяющие могут заставить дочернее предприятие заплатить налог с рыночной стоимости полученных им услуг по управлению. Ведь по сути это его внереализационный доход в виде безвозмездно полученной выгоды (п. 8 ст. 250 НК РФ). А управляющей компании еще придется перечислить НДС от этой стоимости в соответствии с положениями статьи 40 НК РФ (подп. 1 п. 1 ст. 146, п. 2 ст. 154 НК РФ). Причем дочернее предприятие не сможет принять его к вычету.
Обеспечить финансирование УК и избежать при этом негативных налоговых последствий можно, если оформить договором реальные хозяйственные отношения между сторонами (управление, консультирование, предоставление персонала) или централизовать активы и взимать плату с дочерних обществ за пользование ими. Для управляющих компаний, которые владеют долями в «дочках», еще один доступный вариант финансирования — дивиденды.
Заключить договор об оказании услуг с «дочками»
Если управляющая компания заключает возмездный договор на оказание услуг с юрлицами, входящими в группу, то получаемые ею доходы (оплату услуг) она должна включить в налоговую базу по НДС и налогу на прибыль. «Клиенты» (компании группы) списывают стоимость этих услуг в расходы по налогу на прибыль как прочие (подп. 14, 15, 18, 19 п. 1 ст. 264 НК РФ) и заявляют вычет по НДС.
Управляющая компания взяла на работу юриста, который будет консультировать все предприятия группы. Рыночная стоимость подобных консультаций — 177 тыс. рублей, тогда как зарплата собственного сотрудника 100 тыс. рублей. УК заключает с дочерним обществом договор на оказание юридических услуг, ежемесячные платежи по которому составят 177 тыс. рублей (в том числе 27 тыс. рублей — НДС). Каждый месяц она начисляет НДС 27 тыс. рублей и налог на прибыль 10 тыс. рублей ((150 тыс. руб. — 100 тыс. руб.) х 20 %). Ровно на те же суммы уменьшаются налоговые обязательства дочернего общества. Оно принимает к вычету 27 тыс. рублей НДС и включает в расходы по налогу на прибыль 150 тыс. рублей. Так обеим компаниям удается избежать налоговых потерь.
Стоит отметить, что у «дочек» должен быть доход и «исходящий» НДС, которые они будут уменьшать за счет заключенного договора. Иначе сократить налоговое бремя не получится. В частности, если дочернее предприятие на «упрощенке» и не платит НДС.
Услуги, оказываемые по договору, могут быть различными. Вот три наиболее распространенных варианта:
- управление. Дочерние общества вправе передать управленческие функции корпоративному центру (ст. 69 Федерального закона от 26.12.95 № 208-ФЗ, ст. 42 Федерального закона от 08.02.98 № 14-ФЗ);
- консультационные услуги. Обычно речь идет не только о консультациях по поступающим вопросам, но и о подготовке методических рекомендаций за прописанную в договоре плату;
- предоставление персонала в аренду (аутстаффинг). Как правило, речь идет о руководящем персонале. Назначая нужных людей в дочерние общества, УК тем самым ужесточает контроль их деятельности. Договор аутстаффинга отличается тем, что исполнитель отвечает только за предоставление сотрудников с определенной договором квалификацией на оговоренный срок, но не за результат их работы. К чему может придраться налоговая инспекция при таком оформлении взаимоотношений? К стоимости услуг и их реальности. Все усилия по оптимизации налоговой нагрузки можно свести на нет, если услуги будут существовать исключительно «на бумаге».
А стоимость таких услуг крайне важно определять исходя из рыночных цен (требования ст. 20 и 40 НК РФ). Если информацию о рыночных ценах на аналогичные услуги в открытых источниках не найти, тогда стоимость по договору устанавливается по методу «затраты плюс»: полная себестоимость, увеличенная на норму рентабельности (как правило, 10–15%). Это позволит избежать риска доначислений налогов исходя из рыночной цены для управляющей компании. Кстати, имейте в виду, что с 2012 года меняется порядок определения рыночных цен в соответствии с положениями Федерального закона от 18.07.11 № 227-ФЗ 1 .
Если для финансирования управляющей компании используется договор на управление, то при определении его стоимости нужно руководствоваться теми же правилами, что и при расчете вознаграждения руководителю — физическому лицу. Размер таких выплат не должен меняться от квартала к кварталу. Иначе это привлечет внимание налогового органа и может стать основанием для признания расходов экономически не обоснованными. Решить эту проблему можно, если помимо фиксированной части оплаты по договору (рыночная заработная плата руководителя соответствующего ранга плюс накладные расходы и разумный уровень рентабельности) установить переменную. Ее размер будет зависеть от достигнутых результатов. Таким результатом может быть рост прибыли свыше определенного процента, повышение капитализации или реализация важных проектов. Но не выручка — увязка с этим показателем переменной части выплат в адрес УК, скорее всего, вызовет у налоговиков сомнение в обоснованности расходов.
Сдавать активы в аренду своим же компаниям
Значимые для группы активы можно перевести на баланс управляющей компании и сдавать их в пользование дочерним обществам. Такой способ, помимо собственно финансирования управляющей компании, позволит централизовать важные активы «в одних руках».
Аренда основных средств — один из вариантов. Больше всего он подходит производственным компаниям. Схема такая. Управляющая компания приобретает основные средства, а затем сдает их дочерним обществам в аренду. Таким образом, часть ресурсов холдинга централизуется для последующего перераспределения. УК получает рычаги управления «дочками», но последние остаются самостоятельными центрами прибыли.
Учет и налогообложение при таком способе относительно просты, а налоговые риски минимальны. Единственное, о чем следует помнить, — при расчете арендных платежей необходимо ориентироваться на рыночную цену или использовать метод «затраты плюс». А с 2012 года применять положения закона № 227-ФЗ. Это поможет избежать доначислений.
Другой вариант — лицензионные платежи (роялти). Например, завод производит товары под торговой маркой, права на которую получил по лицензионному договору от управляющей компании. Он уплачивает роялти, размер которых определяется как процент от выручки, полученной в результате реализации такой продукции. Разумеется, размер роялти должен быть разумным.
Если производственные компании группы уже владеют товарными знаками, то возможна их передача управляющей компании (отчуждение в ее пользу). Но опять же такое отчуждение лучше проводить по рыночным ценам. Любопытен случай, когда лицензионная плата была установлена в размере около 1 млн рублей в месяц. При этом фактическая стоимость товарного знака составила 400 рублей, а оценочная, по которой его внесли в уставный капитал, 182 млн рублей. Налоговая признала такие расходы экономически не обоснованными (определение ВАС РФ от 25.01.07 № 121/07).
Когда привлечением заемных средств и инвестиций для компаний группы занимается управляющая компания, перераспределять привлеченные ресурсы можно на основе договоров займа. Так УК заработает на процентах и тем самым профинансирует свои расходы. Но стоит помнить о лимите, установленном Налоговым кодексом. Предельная величина процентов, признаваемых расходом по налогу на прибыль, зависит от того, в какой валюте он оформлен. Если в рублях, то лимит равен ставке рефинансирования ЦБ РФ, умноженной на 1,8. Если же заем оформлен в иностранной валюте, то ставку рефинансирования умножают на 0,8. Такие правила действуют с 1 января 2011 года по 31 декабря 2012 года включительно (абз. 3 подп. 1.1 ст. 269 НК РФ).
Расплатиться дивидендами
Если управляющая компания владеет долями в уставном капитале дочерних предприятий, то финансировать ее расходы можно через выплату дивидендов. Основной недостаток этого способа состоит в том, что дивиденды перечисляют не чаще чем раз в квартал и только если у «дочек» есть прибыль (п. 1 ст. 28 закона № 14-ФЗ и п. 1 ст. 42 закона № 208-ФЗ). Еще один негативный момент — высокая налоговая нагрузка. Сначала дочернее предприятие уплатит налог с прибыли (20%), а затем, при перечислении дивидендов, удержит еще 9 процентов. Но в российских холдингах ставка может быть нулевой. Для этого на день принятия решения о выплате дивидендов УК должна непрерывно владеть не менее чем 50-процентной долей в капитале «дочки» в течение 365 и более календарных дней (подп. 1 п. 3 ст. 284 НК РФ). Это правило действует с 1 января 2011 года в отношении дивидендов, начисленных по результатам деятельности организаций, начиная с 2010 года.
И все же дивиденды в отличие от договоров на оказание услуг и на пользование активами не позволяют максимально сократить налоговые потери холдинга. Расходы на управление «потеряются» для целей налогообложения и, если налоговые органы докажут факт оказания безвозмездной услуги, придется уплатить НДС. А дочерние общества еще и заплатят налог на прибыль с безвозмездно полученной услуги.
1 Федеральный закон от 18.07.11 № 227-ФЗ вступает в силу с 1 января 2012 года.