Требования к критериям оценки эффективности

Опубликовано

Критерии результативности труда

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N 3

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все — как руководители, так и сотрудники.

Процесс оценки персонала в каждой компании организован по-своему. Системы оценки различаются степенью формализации, детализацией, используемыми ресурсами. Организация процесса оценки зависит от стадии развития компании, системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления.

Ключевым моментом и методологической основой для подготовки всех видов оценки персонала организации является выработка критериев оценки персонала. Говоря о критериях оценки персонала, под ними обычно понимают «такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели».

Только на основании анализа степени соответствия профессиональных, деловых и личностных качеств, эффективности и результативности, своевременности и профессионализма деятельности сотрудника заранее определенным обоснованным критериям возможна объективная оценка персонала. Критерии оценки персонала выступают, таким образом, в функции стандартов профессиональной деятельности, деловой активности и персонального поведения сотрудников, занимающих те или иные должностные позиции в организации. Можно согласиться с мнением исследователей, подчеркивающих, что именно на этапе формулировки критериев оценки персонала определяются подходы к оценке кадров, «идущие не от идеальной модели личности, а через анализ деятельности и изучение требований должности». Такой подход очень важен, так как создает условия для преодоления субъективизма и чрезмерного внимания к личностным особенностям персонала.

Критерии оценки персонала — это показатели, представляющие собой наиболее значимые трудовые, поведенческие, личностные характеристики сотрудников, а также характеристики результатов их профессиональной деятельности, которые могут служить объективными основаниями для определения степени соответствия занимаемой должности. Совокупность применяемых в организации критериев составляет критериальную базу организации. Структура и содержание критериальной базы реальной организации зависит от многих факторов:

— от целей организации и целей оценки;

— от специфики и требований должности;

— от структуры персонала организации и потребности в персонале;

— от личностных особенностей и предпочтений руководителей;

— от профессионального имиджа организации;

— от профессиональной квалификации, уровня культуры и личностных особенностей оцениваемых сотрудников и др.

В современном менеджменте признается необходимой регулярная работа с критериями оценки персонала. Детальная проработка, описание и систематическая корректировка критериев оценки сотрудников необходимы для того, чтобы:

— уточнить предмет оценки;

— создать четкие основания для разработки инструментария измерения оцениваемых качеств;

— сориентировать сотрудников на выполнение профессиональных обязанностей на надлежащем уровне и в соответствии с актуальными целями и задачами организации;

— мотивировать сотрудников к более эффективной и результативной деятельности;

— упорядочить систему требований к сотрудникам в соответствии с занимаемой должностью;

— сделать оценку персонала публичной, более «прозрачной» для всех сотрудников организации.

Практически во всех работах, посвященных исследованию вопросов оценки персонала организации, подчеркивается, что исключительно важным для организации является создание позитивной деловой атмосферы вокруг мероприятий по оценке персонала и формирование у сотрудников организации сходного понимания целей и значимости оценки. Значительную роль в подготовке оценки персонала и разработке критериев оценки играет определение предмета оценки персонала.

Поскольку предметов оценки может быть несколько даже в рамках одной оценочной процедуры, то в соответствии с их спецификой и весовыми коэффициентами определяются количественные и качественные показатели измерения и отбирается (или специально разрабатывается) оценочный инструментарий.

В последнее время все более широкое распространение получают стандарты, нормативы качества и производительности.

Например, это могут быть следующие термины: «оценка персонала», «качество работы», «организационная дисциплина», «высокий уровень профессиональной квалификации», «опытный сотрудник организации», «специалист высшего класса» и некоторые другие, не говоря уже об основных критериях оценки (критериальной базе организации).

Особенно часто подобные проблемы возникают в крупных организациях, имеющих много отделений и филиалов, на основе прикладных исследований и прямых замеров для различных должностей и видов работ. Критерии оценки рабочих показателей сотрудников, разработанные на основе стандартов и нормативов, воспринимаются и руководителями, и персоналом как более объективные, хотя таковыми могут и не являться, если, например, действуют особые факторы или имеют место особые условия труда.

Количественные критерии оценки являются наиболее распространенными при оценке работы персонала. С их использованием создаются условия для объективной и прямой оценки на основе достигнутых результатов. С помощью количественных критериев оценки решаются следующие основные задачи:

— выявление соответствия работников занимаемой должности;

— определение трудового вклада каждого работника в деятельность предприятия и разработка системы оплаты труда и стимулирования, увязанной с результатами труда;

— повышение индивидуальной отдачи от работников путем их четкой ориентации на конечный результат;

— развитие профессионализма персонала на основе устранения квалификационных пробелов каждого работника;

— совершенствование методов и стилей работы путем внедрения научной организации труда.

Преимуществами оценки персонала с использованием количественных критериев являются: конкретность критериев оценки; высокая степень убедительности и доказательности результатов; мотивация персонала на повышение результативности труда. Основные недостатки оценки персонала с использованием количественных критериев:

— наличие существенных затруднений или невозможность количественных измерений некоторых видов деятельности;

— необходимость тщательной разработки критериев оценки (критериальных показателей) и, главное, соответствующих инструментов количественных измерений;

— сложность и трудоемкость оценки персонала ввиду большого объема систематических работ по учету результатов труда;

— наличие проблемы распределения и оценки участия сотрудников в коллективных формах деятельности;

— невозможность выявления потенциала работников, их внутренних резервов, целей и проблем.

Следует заметить, что в современных организациях сферы услуг достаточно часто показатели качества работы по сравнению с производительностью труда оцениваются как более значимые. Однако на пути широкого внедрения оценки персонала с использованием качественных критериев имеется главное препятствие — трудность или невозможность измерения качества в ряде видов работ. Впрочем, как и при оценке количественных показателей, при оценке качественных показателей могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья, производственная перегруженность персонала, неотлаженность технологических процессов и другие факторы могут приводить к значительному ухудшению качества работы персонала, и их обязательно следует учитывать. На рисунке показана разработка системы критериев оценки работника.

Разработка системы критериев оценки персонала

│ Комплекс коэффициентов оценки │

│Система критериев оценки работника│

Следует отметить, что практически все качества, составляющие потенциал работника, взаимосвязаны и дополняют друг друга. Совокупность этих качеств работника является базой, определяющей успешность и эффективность его деятельности. При этом под деловыми качествами понимаются те качества, которые обеспечивают профессиональную деятельность специалиста вне зависимости от его должности. Наличие деловых качеств является важным условием компетентной деятельности работников, прежде всего, сферы управления. Например, такое качество, как «умение организовывать работу», необходимо как генеральному директору, так и специалисту низшего звена, независимо от их должностных обязанностей. Особенно высоко ценятся развитые деловые качества в коммерческих организациях. Профессиональные качества — это те качества, которые характеризуют предметную подготовленность специалиста, его знания, навыки, умения и специальные способности в определенной сфере деятельности, обладание которыми является необходимой предпосылкой для выполнения должностных обязанностей.

Существует несколько подходов к разработке критериев оценки персонала. Наиболее распространенной является совместная разработка критериев оценки работников линейным менеджером, руководителем организации и специалистом службы персонала. Затем критерии оценки доводятся до сотрудников, обсуждаются и утверждаются с учетом задаваемых вопросов, комментариев и предложений.

Несколько иной подход предполагает совместную работу по выработке критериев оценки линейного менеджера и сотрудников подразделения, осуществляемую в различных формах: индивидуально или коллективно, одномоментно (например, на собрании) или поэтапно (с наиболее активными лидирующими работниками, по должностным группам). После того как критерии выработаны, руководитель организации после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала принимает окончательное решение.

Преимущества данного подхода очевидны и существенны. Поскольку и менеджер, и сотрудники вносят значимый вклад в процесс разработки критериев оценки, это способствует формированию коллективной ответственности за принятые решения, чувства сопричастности к управлению организацией, выявляются наиболее значимые показатели, вырабатываются навыки сотрудничества и коллективного принятия решений. Разработанные таким образом критерии, как правило, лучше принимаются работниками, при этом появляется дополнительная мотивация соответствовать таким критериям.

Таким образом, критерии оценки персонала, разработанные совместно с сотрудниками, выполняющими оцениваемую работу, как правило:

— лучше соответствуют особенностям конкретной работы;

— лучше отражают содержание и учитывают конкретные условия работы;

— яснее формулируются и более понятны как менеджерам, так и сотрудникам, что само по себе способствует лучшему выполнению работы;

— выполняются сотрудниками с большей ответственностью;

— более обеспечены инструментально (то есть детальнее продуманы способы учета и оценки результатов).

Разработка критериев оценки персонала для сотрудников службы персонала часто является сложной задачей, поэтому на основе обобщения практического опыта оценки персонала в коммерческих организациях можно предложить следующие рекомендации.

Рекомендации руководителям предприятий и службам персонала по разработке критериев оценки:

— накануне совместной деятельности по разработке критериев оценки персонала необходимо провести разъяснительные мероприятия с сотрудниками, объяснить важность и практическую значимость разрабатываемых критериев;

— ответственному за проведение оценки персонала следует лично убедиться, что сотрудники понимают и знают процесс оценки; в ходе разъяснительной беседы следует подчеркивать значимость совместной работы руководителей подразделений и сотрудников по разработке критериев для оценки их деятельности, а также значимость их рекомендаций;

— следует использовать преимущественно измеряемые или верифицируемые характеристики деятельности; критерии должны быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их разрабатывает;

— предпочтительно использовать применяемые работниками специфические профессиональные термины;

— критерии следует формулировать четко и ясно с учетом требований должностной инструкции, при этом критерии должны превосходить ожидаемые результаты;

— целесообразно формулировать критерии таким образом, чтобы они мотивировали сотрудника на достижение лучших результатов;

— критерии оценки следует формулировать с учетом временных рамок (сроки выполнения задания), затрат (бюджетные ограничения) и т.д.;

— по возможности вводить критические показатели работы для различных должностей с целью повышения мотивации и уточнения требований (при этом верхний диапазон показателей обычно не устанавливается);

— при разработке критериев следует активно включать показатели, позволяющие оценить потенциал сотрудника, что может быть использовано при выполнении дальнейшей кадровой работы;

— в случае если для тех или иных видов работ не удается установить адекватные критерии, следует использовать косвенные критерии, обязательно учитывая при этом возможность погрешности в оценках;

— для управленческого персонала следует разрабатывать специальные системы критериев, учитывающих специфику управленческого труда;

— при оценке деятельности руководителей особое место занимает оценка работы управляемого им подразделения;

— в целях более полного использования функции оценки персонала при разработке критериев для оценки управленческого персонала следует использовать показатели для оценки способности видения актуальных проблем и перспектив развития организации и подразделения;

— сформулированные критерии следует довести до всех сотрудников и организовать их обсуждение;

— необходимо предусмотреть для сотрудников раздаточные информационные материалы (памятки, информационные листы) в целях лучшего информирования и ориентации сотрудника;

— при разработке критериев оценки персонала следует иметь в виду, что внедрение разработанных критериев оценки должно осуществляться поэтапно, при условии обязательного заблаговременного оповещения сотрудников (за один год до проведения оценки), в случае необходимости целесообразно вводить временные критерии;

— в современных коммерческих организациях сферы услуг следует активно применять комплексную систему оценки, объединяющую различные группы критериев (деловых, профессиональных, личностных и др.);

— в случае отсутствия компетентных специалистов необходимо прибегать к услугам консалтинговых агентств по разработке критериальной базы;

— доведение критериев до сотрудников организации следует поручать руководителям подразделений с использованием формализованных процедур (под роспись, регистрация в журнале);

— к утверждению разработанных критериев должен привлекаться руководитель организации, руководитель службы персонала, юрист; утвержденные документы целесообразно отражать в разнообразных корпоративных документах, в том числе в кодексе поведения сотрудника, руководстве по оценке персонала, настольных книгах сотрудников.

Критерии оценки могут разрабатываться с разной степенью детализации, так как порой все особенности той или иной работы учесть достаточно трудно. Для повышения эффективности и адекватности критериев оценки персонала их отбор и формулировка должны осуществляться в соответствии с определенными правилами.

После того как критерии оценки разработаны, необходимо определить, насколько они «работоспособны» и эффективны. Критерий оценки является действенным (эффективным), если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категории персонала. Эффективность критерия, используемого при оценке рабочих показателей, будет низкой, если оценка включает те показатели, которые слабо или совсем не связаны с эффективностью работы исполнителя.

1. Гареева Н.А. Основные принципы оценки персонала // Управление персоналом в условиях реформирования экономики: проблемы и перспективы: Тез. докл. Всерос. науч.-практич. конф. — Казань: Изд-во КФЭИ, 2007. — С. 149 — 152.

2. Магура М.И., Курбатова М. Оценка работы персонала. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005.

3. Симонова И.Ф., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учебное пособие. М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007. С. 120.

Электронная библиотека

Проблема определения истинной цели операции представляется весьма важной, так как в соответствии с этим определяется в математической модели критерий эффективности, который должен полностью соответствовать цели операции.

Вследствие такой чрезвычайной важности правильного выбора критерия эффективности, сформулируем основные требования, предъявляемые к критериям. Важнейшими требованиями являются следующие:

§ критичность к исследуемым параметрам;

§ максимально возможная простота;

§ объединение в себе, по возможности, всех основных элементов исследуемой операции;

§ правильный учет стохастичности (случайности) процесса.

Представительность критерия означает, что критерий должен прямо отражать цель операции, полностью ей соответствовать, позволять оценивать эффективность решения основной задачи операции, а не второстепенных задач.

Здесь можно привести классический пример из событий второй мировой войны. Торговый флот союзников вследствие бомбардировок авиации противника нес большие потери. В целях защиты этих судов от атак авиации на торговые суда начали ставить зенитные артиллерийские орудия. Через какое-то время провели оценку этой операции. Статистические данные показали, что только 4% самолетов, атаковавших корабли, были сбиты установленными на судах зенитными орудиями. Эти данные показали, что орудия не окупали затрат даже на их установку. Встал естественный вопрос о целесообразности установки этих орудий.

Анализ результатов операции по другому критерию – проценту потопленных судов из числа атакованных при наличии зенитного прикрытия составил 10%, а при его отсутствии – 25%. Экономический анализ показал, что, судя по этим цифрам, расходы на установку зенитных орудий на торговые суда была продолжена.

Критичность к исследуемым параметрам означает чувствительность критерия к изменениям исследуемых параметров; чем эта критичность выше, тем лучше.

Критерий должен быть максимально простым. Введение в него второстепенных величин может усложнить исследования, не приводя ни к каким уточнениям выводов. Эта одна из самых больших опасностей в исследовании операций – «за деревьями не видеть леса».

Крайне желательно, чтобы критерий был единым, по возможности, объединял в себе все основные требования операции, так как решение задачи при наличии двух (или более) критериев затруднено, и вместо математических расчетов в этих случаях зачастую используют всякого рода необоснованные предположения.

По способу достижения цели можно различать два вида целей и соответствующих им критериев эффективности:

1) «Качественные» цели, которые могут быть только достигнуты или не достигнуты.

При этом критерий эффективности должен принимать только два значения: 1 – в случае успеха и 0 – в противоположном случае. Другими словами, успешность операции оценивается по схеме «да – нет» (все или ничего). Часто используют не два крайних значения критерия (0 или 1), а выбирают показатель эффективности в виде вероятности достижения желаемого результата, или короче, вероятности выполнения задачи операции. Если обозначить А событие, состоящее в том, что цель операции достигнута, то показатель эффективности есть вероятность события А:

Такой переход от критерия типа «да – нет» (0 или 1) к критерию, характеризующегося различными количественными значениями, связан с тем, что наличие, например, случайных факторов делает случайным и исход операции, которая вначале формулировалась «качественно»; поэтому совершается переход к другой, «более достижимой», цели операции – вероятности выполнения задачи.

2) Второй вид целей – количественный – заключается в стремлении увеличить (или уменьшить) значение некоторой величины, зависимость которой от фазовых координат и составляет критерий эффективности операции.

Стремление к увеличению (или уменьшению) критерия эффективности является математическим описанием цели операции. В данной конкретной модели операции он (критерий эффективности) полностью заменяет собой цель, и исследователь операции имеет дело только с ним. Поэтому правильный выбор критерия эффективности является задачей первостепенной важности. Незнание или недостаточно точное знание критерия эффективности есть прямое следствие недостаточно четкого понимания цели операции или недостаточной изученности процесса ее протекания. Это незнание может лишить какого-либо смысла само проведение операции.

Критерии оценки персонала

Критерии и методы оценки эффективности персонала – это комплекс вопросов, с которыми приходится ежедневно сталкиваться руководителям мелких и крупных компаний во всем мире. Ведь от того, соответствует или нет каждый работник требованиям организации к персоналу, будет зависеть его судьба на занимаемой должности. Кроме того, сотрудник может прийти к начальству и потребовать увеличения зарплаты по причине профессионального роста или неудовлетворенности в оплате. И тогда руководителю предстоит решить, может ли данный работник рассчитывать на продвижение либо его требования не имеют под собой почвы.

Основные направления в оценке персонала

Итак, все критерии деловой оценки персонала можно разделить на несколько основных групп:

  • количественные способы – позволяют точно определить уровень деловых качеств сотрудников;
  • качественные методы – имеют в своей основе описательные принципы;
  • комбинированные методы – успешно используют «достижения» первой и второй группы.

Пользуясь количественными критериями и методами деловой оценки персонала, в частности, принципом рангового порядка, можно с достаточной достоверностью распределить сотрудников организации, начиная от самого слабого, и заканчивая наиболее успешным. Также можно проводить оценку труда персонала, пользуясь балльным критерием: всем служащим присваивается определенный балл за каждое достижение.

Качественные критерии оценки деятельности персонала в организации, по сравнению с количественными, имеют несколько упрощенный характер. Так, можно сравнивать деловые качества работника с эталоном в компании – наиболее успешным сотрудником. Либо проводить оценку способностей трудящихся в свете требований, предъявляемых к каждой конкретной должности. Но наиболее часто, как правило, руководители прибегают к методу группового обсуждения. В процессе непосредственного общения с сотрудниками высшее звено компании либо группа экспертов выбирают наиболее активных и целеустремленных работников организации.

В основу комбинированных методов положены количественные характеристики оценки и некоторые описательные принципы. Во многих организациях используется такой комбинированный метод, как тестирование персонала – работников оценивают в зависимости от успешности решения заранее подготовленных заданий. С помощью тестирования можно не только оценить имеющийся персонал, но и определить способности потенциальных сотрудников при приеме на работу.

Наиболее часто используемые группы оценок труда

Самые простые критерии оценки работы персонала в той или иной компании являются наиболее понятными для каждого руководителя. Это, прежде всего, качество труда, выполняемого подчиненным, в том числе, оценивается, как часто сотрудник допускает ошибки и определяется его аккуратность. Сложно обойтись и без такого показателя при оценке трудовой деятельности, как дисциплина. Необходимо знать, часто ли пропускает сотрудник работу, вовремя ли приходит на рабочее место, чем занимается в период выполнения своих трудовых обязанностей.

Руководитель должен быть в курсе, справляются или нет его подчиненные с заданными объемами работ. Исходя из этого, можно выделить наиболее оперативных сотрудников, рационально использующих свое время. И еще один важный критерий – оценка лояльности каждого сотрудника к организации. Руководителю важно понимать, кто из его подчиненных уважительно относится к принципам, по которым живет компания, а кто превыше всего ставит свои личные интересы. Чаще всего у наиболее лояльных сотрудников выше шансы получить повышение, даже если они не на сто процентов выполняют свои служебные обязанности.

Оценка персонала

  • Управление персоналом
  • Управление человеческими ресурсами
  • Философия управления персоналом
  • Принципы и методы управления персоналом
  • Персонал фирмы
  • Трудовой коллектив
  • Маркетинг персонала

Сущность и этапы оценки персонала

Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

  • оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
  • определить затраты на обучение;
  • поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
  • организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
  • разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

  • линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
  • работники службы управления персоналом;
  • коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
  • лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предмет оценки персонала

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала

  • Пол
  • Возраст
  • Состояние здоровья
  • Умственные способности
  • Физические способности
  • Климат
  • Географическая среда
  • Сезонность и др.
  • Состояние экономики
  • Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы
  • Квалификация работников
  • Мотивация труда
  • Уровень жизни
  • Уровень социальной защищенности и др.
  • Характер решаемых задач
  • Сложность труда
  • Состояние организации производства и труда
  • Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.)
  • Объем и качество получаемой информации
  • Уровень использования научно-технических достижений и др.
  • Отношение к труду
  • Психофизиологическое состояние работника
  • Моральный климат в коллективе и др.
  • Развитие многоукладной экономики
  • Развитие предпринимательства
  • Уровень и объем приватизации
  • Конкуренция
  • Самостоятельный выбор системы оплаты труда
  • Либерализация цен
  • Акционирование организаций
  • Инфляция
  • Банкротство
  • Безработица и др.

Критерии оценки персонала

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

  1. профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
  2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
  3. морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
  4. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценка результатов труда персонала

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

  1. прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
  2. косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов

Перечень показателей оценки результатов труда

  • Прибыль
  • Рост прибыли
  • Рентабельность производства
  • Показатели оборачиваемости капитала
  • Доля на рынке
  • Конкурентоспособность продукции

Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)

  • Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре
  • Динамика объема производства
  • Динамика производительности труда
  • Снижение издержек производства
  • Количество рекламаций и их динамика
  • Показатели качества выпускаемой продукции
  • Величина и потери от простоев
  • Коэффициент текучести кадров

Руководитель службы управления персоналом

  • Производительность труда и ее динамика
  • Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции
  • Удельный вес технически обоснованных норм
  • Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика
  • Коэффициент текучести кадров и его динамика
  • Количество вакантных мест
  • Количество претендентов на одно вакантное место
  • Показатели по обучению и повышению квалификации персонала
  • Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)

Менеджер по персоналу

  • Количество вакантных мест в организации
  • Количество претендентов на одно вакантное место
  • Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

  • объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
  • надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
  • достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
  • с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
  • комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
  • процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
  • проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки персонала

Методы оценки потенциала работников

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Результаты сравнительной эффективности методов оценки кандидатов

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Еще по теме: